ערך זה נכתב במקורו בויקיפדיה העברית על-ידי דניאל ונטורה

תור

תורת התורים היא תורה מתמטית העוסקת בתורי המתנה, ונחשבת לענף בחקר הביצועים. התורה כוללת מחקר מתמטי במספר תהליכים קשורים, כמו הגעה לסוף התור, המתנה בתור, ושירות בתחילת התור על ידי נותן השירות. תורת התורים מאפשרת חישוב של מספר מדדי ביצועים כמו זמן המתנה ממוצע בתור, זמן המתנה משוער, זמן המתנה מקסימלי, והסבירות של התור להגיע למצב מסוים כמו תור ריק, תור מלא, זמן המתנה גבוה במיוחד וכו'. המתנה בתור מהווה בזבוז זמן ומשאבים נוספים, ועל כן תורת התורים חוקרת את התופעה. מטרתה להביא לייעול תהליכים הכוללים תורים. המחקר בתחום עושה שימוש נרחב בסטטיסטיקה.

תורת התורים מיוחסת לחקר הביצועים כיוון שנעשה בה שימוש נרחב בלקיחת החלטות עסקיות בנוגע לכמות המשאבים שצריך להקצות במתן שירות. לדוגמה, כמה טלפנים וטלפניות יש להציב בכל משמרת במוקד התמיכה, כדי שלקוחות לא ימתינו למענה יותר משתי דקות, אך גם לא יהיו נותני שירות מחוסרי תעסוקה בזמן המשמרת (בכדי למנוע בזבוז כספים של המעסיק).

המחקר בתחום הוא בר יישום בקשת רחבה מאוד של תחומים: עסקים, מסחר, תעשייה, הנדסה ומחשבים. יישומים רבים של התורה ניתן לראות בתחומי המחשב, התקשורת והתחבורה, לרבות בנתבים (בהם הלקוחות הם חבילות מידע והשירות הוא ניתוב ברשת), מערכות הפעלה (בהן הלקוחות הן לרוב תהליכים ותהליכונים והשירות הוא לדוגמה הקצאת זמן מעבד), מערכות טלפוניה ועוד.

דיסציפלינת תור[עריכה | עריכת קוד מקור]

דיסציפלינת תור קובעת את הסדר בה נותן שירות יספק שירות ללקוחות הממתינים ואת חלוקת המשאבים בין הלקוחות. דוגמאות אפשריות:

  • "נכנס ראשון יוצא ראשון" - לקוחות מקבלים שירות אחד אחר השני בסדר הגעתם.
  • "נכנס אחרון יוצא ראשון" - הלקוח האחרון שמגיע מקבל שירות ראשון. בגישה זו ייתכן מצב היפותטי בו אדם ממתין לשירות ולעולם לא יקבל אותו. במדעי המחשב, מצב זה נקרא "הרעבה".
  • תעדוף - מתן עדיפות ללקוחות מסוימים, הבטחת זמן המתנה נמוך יותר.

יישום בבנקאות בישראל[עריכה | עריכת קוד מקור]

שימוש נרחב נעשה בתורת התורים בבנקאות בישראל לאחר הפעלת שיטת "אשנב כל" (טלרים). בוצעו תצפיות ונרשמו מספר המופעים של הלקוחות בתור לפקיד טלר ליחידת זמן (בדרך כלל לדקה). במספר ניכר של סניפי בנק בוצעו המדידיות לאורך שנים אחדות ונמצא דגם אופייני של מבנה תור לפי הקריטריונים המוצגים מטה. הנתונים עובדו לפי תורת התורים והתקבלו תוצאות לגבי: זמן שהיה ממוצע של לקוח בתור ואורך התור המקסימלי שנוצר. לאור הנתונים, נקבעה מדיניות הבנק מהו אורך הזמן הסביר ואיזה תור הוא בגדר נסבל. וכך נקבעו עקרונות לאיוש עמדות טלרים בסניפים לפי הקריטריונים הבאים:

  • מיקום הסניף: אזור עיסקי, למגורים או מעורב.
  • שעות פתיחת הסניפים: בוקר, לפני-הצהרים ואחרי-הצהרים.
  • ימי-השבוע: יום ראשון, אמצע השבוע, יום חמישי ויום ששי.

השלב הבא היה שילוב התוצאות לפי שלושת הקריטריונים וכך סופק לכל סניף לוח, לפיו יכלה הנהלת הסניף לתכנן לחזות מראש את איוש עמדות הטלרים, על מנת תקני השירות לא יחרוגו מעבר לרמה שנקבעה מראש. במקביל, נקבע שלא יפתחו תורים ללקוחות מעבר לנדרש על מנת לעמוד במדד שנקבע מראש.

ההשלכות הבאות ליישום תורת התורים היו: הצבת עמודי "תור אחיד" - כך שהפיזור לעמדות הטלר יהיה אופטימלי והצבת דלפקים למילוי טפסים בשירות עצמי במקביל להמתנה של הלקוחות בתור האחיד, כך שהלקוח הגיע לאשנב כל עם טופס מוכן - בייחוד להפקדת שיקים - גורם שיקצר את זמן מתן השירות וכמובן את זמן ההמתנה ללקוח.

השלב הבא היה התקנה של "תיבת חיש בנק" באולם הסניף - בה ניתן היה להפקיד את השיקים ללא המתנה בתור. כך הושג כי הלקוח כלל לא יזדקק לתור על מנת לקבל שירות. מערך של דיילות סייע בהדרכת הלקוחות. עם הגברת אימון הציבור בשיטה הותקנו תיבות כאלה בחזיתות הסניפים והלקוח אפילו לא נכנס לאולם הבנק.

המדידות של מופע הלקוחות בוצעו גם לאחר יישום ההמלצות וניתן היה לבחון האם הושגו המטרות: זמן המתנה סביר ואורך תור לא מוגזם.

יישום תורת התורים נעשה תחילה בבנק לאומי בשנות ה-80 למאה הקודמת אך עבר לאחר מכן לבנקים האחרים.


וביתר פירוט {{ש}]

תור כבעיה[עריכה | עריכת קוד מקור]

אנסה לתאר את הבעיה, המצויה בצורה זו או אחרת, במציאות, ונתקלים בה בהזדמנויות רבות. אורך התור הוא תופעה אקראית , כלומר, ברגע נתון, לא ניתן לחזות את אורכו מראש. אורכו של התור משתנה בהתאם למספר דורשי השירות ברגע נתון ומספר העמדות המשרתות אותם. הקצאת טלריסטים, נותני שירות רבים, אשר יבטיחו היווצרות של תור בהסתברות נמוכה ביותר, פירושה הקצאה לא כלכלית של נותני שירות. שכן יש להניח שחלק ניכר מהזמן הם יהיו ללא עבודה. מצד שני, הקצאת נותני שירות מעטים מדי פירושה רמת שירות נמוכה, המתנה של זמן רב בתור, שעלולה לגרום למעבר דורשי השירות אל המתחרים – בנקים אחרים.לפיכך בכל תכנון של מספק שירות יש להביא בחשבון את התור שעלול להיווצר בו, ולהיערך בהתאם. ההיערכות תיעשה בשתי רמות:היערכות בעת התכנון הראשוני של האתר, שתקבע את מספר עמדות השירות שייבנו בו ותכנון יומיומי של רמת האיוש של עמדות השירות, בהתאם לתנודות בביקוש.

במקרים מורכבים של תורים נעשה שימוש בתוכניות סימולציה המנסות לדמות את התורים שייווצרו, כך שניתן יהיה להגיע לתכנון אופטימאלי של השירות . כיצד טיפלנו בבעיה ?

הצבנו בסניף פוקדות, נשים עשו זאת טוב יותר מגברים, אשר ספרו את מספר הלקוחות הנכנסים לסניף בכל דקה, את התפלגותם לפי התורים ואת אורך התור. הנתונים עובדו במחשב וממנו התקבל זמן המתנה שירות וזמן מתן השירות. אחרי מספר תצפיות רב הגענו להערכה על התפלגות התורים בסניף בהתאם לאופיו:לקוחות פרטיים או לקוחות מסחריים ועוד אפיונים. הגענו לשיטה, לפיה אחרי ביצוע מדידות במשך שבוע ימים יכולנו לקבוע בסבירות גבוהה את מספר העמדות שעל הסניף לאייש בהתאם לשעות היום, ימי השבוע ותקופות בחודש. היה דומה כי הצלחנו בגיבוש ההמלצות. הכישלון היה ביישום. לביצוע התוכנית היה צריך לבקש מהנהלת הסניף לתכנן את העבודה: מי יעבוד באיזה תפקיד ובאיזה שעות מהיום, מהשבוע ומהחודש. מהפקיד נדרשה ניידות, לעבור מתפקיד לתפקיד במשך יום העבודה וזה לא היה מקובל.

ניסינו דרכים נוספות להפחתת התורים: הצבת תיבות "חיש בנק" בסניפים – הלקוחות יפקידו שיקים ויתנו הוראות במעטפה, יניחו אותה בתיבה והפקידים יטפלו בתוכן התיבה בשעה שהם פנויים מקבלת קהל. השיטה נחלה הצלחה חלקית ויעידו על כך התיבות הפזורות בסניפי הבנק. דרך נוספת הייתה הצבת עמודי תור והנהגת "תור אחיד". כל הלקוחות נכנסים לתור אחד ומתפזרים באופן שווה בין נותני השירותים. היו עוד שיטות, כמו ארגון המענה הטלפוני בסניף ועידוד השימוש בכספומטים. בסיום השנים הסתבר כי חל שינוי מסוים באווירה באולמות קבלת הקהל. הפקידים והלקוחות הבחינו בתשומת הלב שניתנה לנושא אך התורים המשיכו להציק לבנק.

הפתרון הגיע כעבור שנים ויש בכך לקח מסוים. אחרי "רעידת האדמה" בבנקאות, עקב נפילת מניות הבנקים, החליטו הבנקים על צעדים אחדים, אשר בוצעו בהדרגה אך בנחישות למרות דעת הקהל.

ראשית, החליטו לגבות עמלות על כל דבר, כאשר המדיניות הייתה להגיע לכיסוי כל ההוצאות התפעוליות של הבנק על ידי גביה של עמלות. ללקוח הפרטי הייתה זו מכה. הסתבר לו כי חלק נאה משכרו הלך לתשלום עמלות, מלבד תשלומי הריבית בכלל ועל משיכות יתר בפרט.

שנית, הפליית לקוחות. ללקוחות "טובים" ניתן שירות באולמות נפרדים עם פקידים רבים.

שלישית, בבנק לאומי לדוגמא, נסגרו עשרות סניפים אשר שירתו בעיקר לקוחות "לא טובים".

ואחרון, החשוב ביותר, הגברת השימוש במיכון על ידי הלקוחות מהכספומט, החיש בנק עד האינטרנט.

כל הצעדים האלה לא היו ניתנים לביצוע בשנים קודמות. לקח אחד היה לי לעתיד: שינויים רציניים בארגון אפשר לבצע רק לאחר "מהפכה חיצונית" מחוץ לארגון. רק גורם מחוץ למערכת – אקסו גני – יכול לגרום לשינוי בתוך מערכת. הארגון עצמו, בכוחותיו הוא לא מסוגל לחולל שינויים רציניים במערך שלו. אגב, גם בניהול סניפים מצאנו כי רק החלפת המנהל הביא, לעיתים, לשינוי ברמת היעילות שלו. אולי לכך התכוונו חז"ל כאשר אמרו: "כי אין החבוש מתיר עצמו מבית האסורים" (שמות רבה ה:יד.)

ראו גם[עריכה | עריכת קוד מקור]

לקריאה נוספת[עריכה | עריכת קוד מקור]

על היישום בבנק לאומי פרופ' לכלכלה וניהול, אברהם בז'ה אוניברסיטת תל אביב ואריאלה טלר בנק לאומי

  • A. Beja and A. Teller, “Relevant Policies for Markovian Queuing Systems with Many Types of Service”, Management Science, Vol. 21 No. 9, pp. 1049-1054 (May 1975).
Community content is available under CC-BY-SA unless otherwise noted.